洋河是怎么“赢”回来的？

   2018年至2022年，洋河经历了一个殊为不易的发展周期。

   透过这段经历，我们恰恰可以看到洋河这家企业的一些特质，而这种特质，在白酒市场未来的迭代与变化中，将会越来越重要。

“双20+%”再现洋河夺回主动

   根据洋河股份2022年三季报显示，公司在报告期内实现营业收入264.83亿元，同比增长20.69%；净利润90.72亿元，同比增长25.78%。时隔近4年，洋河首度实现“双20%+”的经营业绩增长。

   2018年，洋河仍处于高速增长状态，当年实现营业收入241.60亿元，同比增长21.3%；净利润为81.15亿元，同比增长22.45%。高增长表现之下，洋河的三甲地位看起来已经稳固。

   在随后的2019—2020年，经历白酒市场的起伏，白酒上市公司头部企业业绩增速出现波动，竞争更为激烈。在此过程中，洋河股份通过产品、渠道、品牌文化等全方位的调整梳理，回归业绩高增长的上升通道。2021年，洋河全年实现营业收入253.5亿元，同比提升20.14%。此后直至交出2022年前三季度的成绩单，营收与净利润增幅已同时达到20%以上。

   至此，我们可以说，洋河已重新赢回竞争与发展的主动权。

曾经的徘徊是什么？

   要探讨洋河如何重夺主动权，首先要搞清楚洋河曾经徘徊的原因是什么。

其中，包括库存、价格、动销等各方面，也包括渠道与市场的动力不足、厂商关系紧张等。如果用一句话概括，便是“成也深度分销，败也深度分销”。

   众所周知，洋河拥有一支极其强大的营销“铁军”，无论组织规模，还是市场作战能力，都代表了白酒行业的一流水准；正是依赖于这支强悍的队伍，洋河有底气实施“深度分销”模式，自有销售人员负责渠道开拓与市场推广工作，经销商则负责从事配送、资金周转等服务工作。

   通过“深度分销”，洋河在线下渠道建立起战略级优势，相比传统的大商制、大流通等相对粗放的渠道模式，“深度分销”的扁平化特点，助力洋河快速增长、快速复制，一路高歌猛进。

   但是到了2018年，已经从深度调整周期走出三年的白酒行业，进入一个以高端酒扩容、结构性增长为主力的新阶段。

   2018年，白酒行业总产量871.20万千升，同比增长3.14%；完成销售收入5363.83亿元，同比增长12.88%；实现利润总额1250.50亿元，同比增长29.98%。2019年，白酒产量由微增转为下降，减少0.76%至785.9万千升；而销售收入则增至5617.82亿元，利润总额增至1404.09亿元，分别增长8.24%和14.54%。2020年，白酒进一步下降至740.7万千升，降幅2.5%；销售收入则达到5836.39亿元，增长4.61%；利润总额达到1585.41亿元，增长13.35%。

   三年间，白酒吨酒利润增加48.61%，可见高端扩容与结构增长之强劲。与此相对应，白酒的渠道模式也在发生深刻变化。

   洋河所主打、倚重的深度分销，由于价格体系透明、经销商利润较低，遭遇市场阻力；同时在深度分销的精细化、切割式管控下，经销商普遍规模较小，资源和运营能力不足，在高端化竞争中的局限性越来越明显。当行业与市场的主赛道发生变化时，企业核心战略、核心模式的转换升级，无疑是一场关乎成败乃至生死的大考。洋河当年的徘徊，正是因为“深度分销”这一王牌模式，与白酒头部竞争趋势不匹配。

   徘徊的本质，是企业的适应与进化问题，好在，这恰恰是洋河的“优长”。

洋河是怎么赢回来的？

   敏锐的洋河，充分认识到问题所在，并启动战略性调整。

   2019年，洋河通过“停货、控货”等方式，加大力度清理市场库存，并采取柔性考核，提高渠道利润。特别是升级推出“梦之蓝M6+”，通过理顺价格体系，充分确保渠道盈利能力。

   在此基础上，洋河对经销商体系实施深度改造，由深度分销模式下的“多商并存”，向“一商为主，多商配称”的新体系转变，不再追求渠道无限细化，不再追求经销商数量，减少经销商内耗，扶持有实力经销商，将市场主导权更多交给经销商，通过“厂商一体化”关系，释放市场活力。

   这种改造一直在延续，至2022年6月，洋河经销商共有7769家。其中，省内经销商2845家，上半年增加149家，减少254家；省外经销商4924家，上半年增加866家，减少1134家，合计算下来，洋河经销商数量在半年间又减少了373家。

   对应于同期“双20+%”的营收、净利润增长，以及16.74%的白酒销售量增加，可见洋河已经高水平、高质量完成了模式转换，而随着转换的持续和深化，洋河后续发展更加引人关注。

   在一个多月前的洋河股份经销商大会上，洋河股份党委书记、董事长张联东表示：“要让洋河的伙伴有更好的发展、更好的未来，让洋河的经销商成为这个行业最令人羡慕的经销商。”

   为此，洋河打造了“1320”战略，即落实一个商学院平台、落地三大精细化工程、落细二十条惠商性措施，由此推动洋河厂商关系进入厂商共生4.0的造血阶段，提高经销商的参与感、获得感、成就感、幸福感，提升经销商的期待指数、信任指数、满意指数、幸福指数。

   洋河是怎么赢回来的？除了同经销商共荣共生的模式，洋河对内的改革与迭代也始终在进行。去年4月，《洋河股份关于进一步推进深化改革的意见》正式发布，以纲领文件的形式，明确了洋河改革的指导思想、基本原则、目标任务、重点内容及配套保障。

   而在此之前的年度工作大会上，张联东即明确，要创造“二次腾飞”的“第二曲线”，打造“二次创业”的“第二阶段”，塑造“稳中高质量，进中可持续，好中更健康”的发展新格局。此后的“大干70天·夏季风暴”、中秋销售、百日大会战等专项行动，以市场为镜，洋河在取得销售增长的同时，也验证了改革路线的正确性。

   当然，“赢回来”还离不开品质的有力保障，也极大受益于产品力、品牌力的优化提升，但仅就本“案例”来看，更具行业启发性的，还是在于高度市场化的战略再造。

   企业的战略重心与价值重心更加贴近市场，这是洋河的“基因”。这种基因在上一个周期，孕育出“深度分销”；而在新的发展竞争阶段，则“进化”出厂商共生的“利他主义”新模式。这种企业“核能力”升级一旦完成，将释放出极其巨大的能量。

   洋河用过去四年经历承受的重压，换来了更加深刻、全面、领先的市场战略升级，这是洋河特有的一段经历，或许，也意味着洋河接下来特有的优势。

重获主动对洋河意味着什么？

   经由市场战略再造而重获主动的洋河，将获得持续性的发展红利。一个关键看点在于，洋河的新型市场战略模式，将与其新的品牌战略布局产生“化学”效应。

   2021年2月，张联东出任洋河股份董事长，在三个月之后的洋河股份股东大会上，他正式提出“双名酒、多品牌、多品类”发展战略，明确了“洋河、双沟、贵酒是公司三大核心增长极”，打造“精彩洋河、风彩双沟、多彩贵酒”。

   接下来的时间里，洋河的品牌新布局逐渐成型、成势。其中包括对“双沟”名酒品牌战略价值的提升、塑造与推广，包括在实施“梦之蓝M6+”大单品战略的同时，升级梦之蓝高端产品力与品牌力，更包括果断切入酱酒赛道，布局打造“贵酒”酱香品类，创造了更大的市场发展战略纵深。

   从产品阵容看，洋河、双沟、贵酒以及梨花村品牌已形成了有机、有序、有力的排列组合，“梦之蓝·手工班、头排·苏酒、贵酒世家”指向高端，“梦之蓝M6+、贵酒年份酒、苏酒”主攻次高端市场，“海之蓝、天之蓝”等强化腰部力量。

   看似万事俱备，但这毕竟是一件酒业尚无成功先例的创举，无论双名酒、多品牌的共振共强，还是从浓香到酱香的品类联动，都充满了未知性与挑战性。

   “东风”或许正是洋河的市场新生态，在此，我们将之定义为“新生态”，它包含了营销模式、厂商关系等全要素，这是一个实现厂商合力最大化，以解决市场与用户“刚需”的生态，也是支撑洋河去实现更高发展“梦想”的重要条件。

   重获主动权的洋河，将有底气和实力，去创造白酒发展新路径与竞争新秩序。

（转自《新浪财经》《搜狐网》《云酒头条》等媒体）